Rosnąca popularność gier-usług rozpaliła wyobraźnię wydawców, lecz w rozmowie dla podcastu „KiwiTalkz” były prezes Sony Interactive Entertainment, Shawn Layden, zwrócił uwagę, że spektakularne sukcesy tego modelu są w dużej mierze nieprzewidywalne. Jego zdaniem to właśnie przypadek, a nie wyłącznie kalkulacja, stoi za wystrzałową kondycją hitów typu Fortnite czy GTA Online, a decyzja o inwestowaniu w superprodukcje wynika z ekonomii skali, która faworyzuje największych graczy.

Rosnące koszty i wydawnicza skala

Budżet przeciętnej gry AAA, według danych analityków IDC, przekracza dziś 150 mln USD, a działania promocyjne potrafią podwoić tę kwotę. Mimo to koszty stałe – od certyfikacji po obsługę finansowo-prawną – są podobne zarówno przy tytule niszowym, jak i przy widowiskowej superprodukcji. Layden podkreśla: „Gdy uruchamiasz pełną machinę wydawniczą i wiesz, że wydasz na nią określoną sumę niezależnie od skali gry, naturalnie kierujesz wzrok ku projektowi, który ma szansę zwrócić się z nawiązką”. To tłumaczy, dlaczego firmy pokroju Electronic Arts albo Ubisoftu wolą stawiać na pojedyncze, kosztowne marki niż na kilka mniejszych przedsięwzięć o ograniczonym potencjale rynkowym.

Takie podejście wzmacnia dodatkowo zjawisko „blockbuster economics” – im większa inwestycja, tym silniejsza presja, by produkt trafił do najszerszego możliwego grona. W efekcie innowacja często zostaje podporządkowana minimalizacji ryzyka, a cykl deweloperski wydłuża się, co potwierdzają wewnętrzne raporty CD Projektu i Take-Two. Średni czas produkcji dużego tytułu wzrósł w ostatniej dekadzie z czterech do sześciu lat, paraliżując mniejsze eksperymenty, które mogłyby szybciej docierać na rynek.

Fenomen gier-usług: triumf przypadku

Nieprzewidywalność popytu najdobitniej widać na przykładzie Fortnite. Pierwotnie projekt był kooperacyjną grą PvE sprzedawaną za pełną cenę. Kiedy sprzedaż nie spełniła oczekiwań, Epic Games wprowadziło darmowy tryb battle royale – w kilka miesięcy tytuł stał się globalnym fenomenem. „Nawet twórcy nie byli w stanie oszacować skali eksplozji popularności” – zauważa Layden.

Podobne historie towarzyszyły Grand Theft Auto Online, które wystartowało jako komponent fabularnego GTA V, czy Counter-Strike: Global Offensive, przeistoczonemu z płatnej strzelanki w lukratywną platformę esportową napędzaną mikropłatnościami. Analitycy firmy Newzoo szacują, że zaledwie 5% gier-usług generuje ponad połowę całkowitych przychodów segmentu. Oznacza to, że większość inwestycji w model „game-as-a-service” nie osiąga rentowności, ale pojedyncze sukcesy są tak ogromne, iż rekompensują serię niepowodzeń i utrzymują strategię przy życiu.

Dane kontra kreatywność

Wydawcy dysponują dziś rozbudowanymi narzędziami analitycznymi – od monitoringu mediów społecznościowych po testy A/B w zamkniętych betach. Layden jednak ostrzega przed nadmiernym poleganiem na liczbach: „Dane opisują to, co już się wydarzyło, a nie to, co może zaskoczyć jutro”. Historia branży potwierdza te słowa. W 2009 r. niemal każda duża firma próbowała powtórzyć sukces Guitar Hero, inwestując w plastikowe kontrolery; pięć lat później rynek ten właściwie przestał istnieć. Podobny los spotkał niegdyś boom na gry społecznościowe na Facebooku.

Kreatywność i zdolność szybkiej reakcji okazują się cenniejsze niż perfekcyjny business plan. Respawn Entertainment zaprezentowało Apex Legends bez wcześniejszej kampanii marketingowej – gra odnotowała 25 mln użytkowników w tydzień. Błyskawiczne wprowadzanie poprawek, sezonowa zawartość i słuchanie społeczności przesądziły o pozycji tytułu w gatunku battle royale. Jak wskazuje raport Deloitte, elastyczność operacyjna stanowi dziś równie ważny czynnik sukcesu co budżet.

Perspektywy na kolejną dekadę

Zdaniem Laydena rynek będzie dalej rozpięty między garstką gigantycznych superprodukcji a rosnącym ruchem niezależnym finansowanym przez platformy subskrypcyjne. Gry-usługi nie znikną, lecz ich ekstrawaganckie budżety mogą wymusić konsolidację – już teraz dziewięć największych firm odpowiada za ponad 70% wydatków na marketing w branży (dane Accenture). Wydawcy, chcąc uniknąć „pułapki przypadku”, powinni inwestować nie tylko w skalę, lecz także w mechanizmy szybkiego prototypowania, które pozwolą wyłapać przełomowy pomysł zanim pochłonie on setki milionów dolarów.

Paradoks polega na tym, że im droższe stają się projekty, tym bardziej branża potrzebuje wizjonerskich, lecz tańszych eksperymentów, aby odkrywać nowe formuły rozgrywki. Jeśli wielkie korporacje nie znajdą sposobu na pogodzenie obu światów, rynek może czekać powtórka sprzed lat, gdy lawinowo rosnące koszty doprowadziły do kryzysu w latach 80. XX w. Dla graczy oznacza to jedno – najbliższe lata zadecydują, czy różnorodność produkcji utrzyma się pomimo dominacji kilku spektakularnych marek.